企業(yè)開展TPM管理重要性
來源/作者: TPM咨詢服務中心 丨 發(fā)布時間:2018-07-30 丨 瀏覽次數:
TPM咨詢公司概述:TPM管理的起源于60年代起源于美國的PM(預防保安),經過日本人的擴展及創(chuàng)新,于81年形成了全公司的TPM(全面生產管理),并在日本取得巨大成功,隨之在世界各地實施開來。在TPM推進的過程中,實施的前期多數企業(yè)的高層領導并沒有真正意識到自己與體系推進的關系,以為工作由下面具體的推進委員會主要實施就行了,對下面反映出來的問題,按他們的意見說幾句,甚至“發(fā)發(fā)火”也就夠了。
TPM管理重要性
而事實上,對于很多要實施TPM管理體系的企業(yè),雖然強調設備管理的重要性,但傳統(tǒng)的運行體系和考核指標體系執(zhí)行多年,當新的TPM管理思想和方法與傳統(tǒng)習慣做法發(fā)生抵觸時,靠輕描淡寫或是“發(fā)火”不能從根本上解決問題,高層必須從根本上重視項目。這種重視并不是要求最高層事事處處都親力而為,而是要求他們從內心深處關心TPM管理體系,往往通過主持例會,參與并直接決策等形式,就可以提升全公司各部門對TPM的重視和投入,保證項目推進的順利進行。
一把手工程的落實取決于認識過程。TPM項目前期,多數企業(yè)的高層領導都會表示出積極的支持態(tài)度,“要人給人,要錢給錢”。但更重要的是在TPM管理體系推進的攻堅階段,一般在TPM第一個循環(huán)周期的后期,現場改善顯示成果,相應的設備檢維修體系的建立、員工能力成長體系的建立階段,高層領導的作用應隨著對TPM階段目標、實施難度、誰是實施主體、需要什么資源等認識上的逐步清晰化、具體化,落實到從何角度、如何協(xié)調各部門、怎樣入手、如何組織等一系列可操作的措施上。
一把手要在關鍵時刻起到關鍵作用。最高領導層是TPM體系推進的主人,但這并不意味著領導要像具體的推進負責人那樣平均使用投入精力,而是要在項目的不同階段,確定不同的介入程度和關注方式。如果在推進早期就要求高層領導深入到體系實施的細節(jié),既不現實也不科學,更多時候領導表現出來的是一種示范作用和關注現場的精神。
領導的較深度介入應選擇在TPM進入階段性轉折時期或是問題和矛盾集中暴露的關鍵時期,一方面良好的習慣還沒有完全建立,一方面經過幾個月或半年的實施,現場員工會出現懈怠情緒,同時,更進一步的體系推進就需要各方面更深入的配合與支持。此時,最高領導應利用絕對權威來調動和協(xié)調企業(yè)各方面力量推TPM體系的實施。
“一把手工程”要有切實有效的落實機制。在TPM管理體系實施的前期和后期,遇到的阻力和障礙會截然不同,前期由于對TPM效果的遲疑態(tài)度,會有更多的員工和部門采取一種觀望態(tài)度。到項目推進第一個循環(huán)的后期,不管從現場狀況的改善,還是具體的設備綜合效率指標,都會有明顯的改觀,現場員工會更多地真心支持TPM管理體系的實施。因此在項目實施的前期,除了采取各種措施加深對TPM體系的認識外,建立切實有效的落實機制也是其中一個重要的環(huán)節(jié)。
例如每周(每半月/每月)一次的由最高領導主持的TPM推進領導小組例會,效果就特別明顯。一把手主持例會的主要意義,一是使高層真正成為TPM實施項目的擁有者,并落實到各級業(yè)務負責人的具體工作中;二是通過制度化的落實措施,也使一把手對TPM體系的認識和實施效果不斷加深,便于更好地介入到項目中來;三是通過一把手的絕對權威,監(jiān)督各相關部門的投入和執(zhí)行力度,確保了全員的積極有效參與。