TPM支柱之前期設備管理？新益為|TPM咨詢服務中心TPM管理咨詢公司概述：全面生產(chǎn)維護 (TPM) 的下一個支柱是前期設備管理，其中包括設計維護等主題，也是一種有效的工具，盡管很難估計前期設備管理是否適合您的公司。不過，它可能會給你靈感來改進你的工作室。

　　TPM管理咨詢

　　TPM的八大支柱

　　重點改善（有針對性的改善）

　　自主維護

　　計劃維護

　　前期設備管理（有點類似于 "維護設計"）。

　　質量維護（在精益生產(chǎn)中被稱為 "品管圈"）。

　　教育和培訓（在精益中是標準化的一部分）

　　行政和辦公室維護

　　安全、健康和環(huán)保

　　前期設備管理概述

　　前期設備管理是指在維修發(fā)生之前你能做什么。在日語中，這就是Shoki Kanri（初期管理，指前期；初始階段和控制；管理）。前期設備管理在全面生產(chǎn)維護中似乎有不同的含義。通常情況下，它被稱為前期設備管理（或其變體），側重于機器的設計，使維護更容易。你可以把它稱為維護設計，盡管它也包括其他的元素。有時，它被稱為啟動監(jiān)測或升溫管理，其目標是在維修后有一個更快的升溫。這有點像SMED的維護。有時，它甚至被完全放棄，TPM僅有七根支柱。

　　對我來說，前期設備管理是TPM的一個比較容易動搖的支柱，對于這個支柱到底是什么，有很多不同的意見。這個話題也經(jīng)常偏離產(chǎn)品設計，以及一般的機器效率和性能話題，對我來說，這兩個話題都是與維護分開的。也許TPM是想為所有的制造主題撐起一把傘，并將整個效率和生產(chǎn)力主題強行納入這一支柱。對我來說，這是個錯誤的方法，還有其他更好的工具可以用來解決這個問題。因此，在下文中，我將專注于前期設備管理支柱的實際維護方面。在任何情況下，前期設備管理確實包含了合理的元素。

　　如何進行早期設備管理

　　讓我們從機器設計開始。你可以在設計機器時下功夫，使其易于維護。在這里，你可以嘗試減少維護的時間和人力成本。舉個例子，在大多數(shù)汽車中，電池很容易接近，更換電池通常不是一個大任務。由于汽車電池的壽命為4至6年，因此在汽車的生命周期內可能需要更換多次。然而，有些汽車的電池在奇怪的、難以接近的地方。有時，你必須拆掉一個車輪才能接觸到電池（這意味著你也必須把車頂起來）。在一些極端的例子中，你甚至要把整個發(fā)動機拆掉才能拿到電池。一個15分鐘的電池更換變成了一個2個多小時的高度復雜和容易出錯的任務。

　　你也可以把你的機器設計成廉價的維護。在這里，你試圖減少對備件的支出。再次，以你的汽車為例。當老式汽車的大燈出現(xiàn)故障時，你只需要更換燈泡，材料費只需幾美元。而現(xiàn)在，你往往需要更換整個車燈模塊，花費的費用動輒數(shù)百美元。

　　另一種可能性是將你的機器設計成不經(jīng)常維護的。你想讓你的機器更可靠，所以你的維護間隔可以更長。對于你的汽車，你可以買一個長壽命的機油過濾器，讓你在換機油之間開得更久（使用風險自負）。同樣，對你的機器來說，這可以減少計劃中的維護頻率。

　　與此密切相關的是，將你的機器設計成不經(jīng)常發(fā)生故障的狀態(tài)。設計和制造一臺使用高質量部件的高質量機器可能會花費更多，但這將導致更少的非計劃性故障。當與出租車司機交談時（他們顯然經(jīng)常開車），他們經(jīng)常告訴我，奔馳變速器的壽命約為100 000公里（60 000英里）。豐田變速器的使用壽命超過400 000公里（250 000英里），這甚至超過了出租車司機的駕駛里程。結合容易和不經(jīng)常維護的設計，目標是提高OEE。

　　機器故障是糟糕的，但更糟糕的是操作員受傷。因此，要為安全而設計你的機器。在這里，你會發(fā)現(xiàn)在你的車上有很多例子。有些是非常明顯的，如安全帶或安全氣囊。其他的則不太明顯，如設計好的潰縮區(qū)、安全單元、方向盤縮回器，以及更多只有在你撞車時才會注意到的東西（那時你的思想可能不會關注這些）。如今，人們在什么樣的車禍中幸存下來是令人驚訝的。甚至更多的碰撞是通過其他安全功能避免的，如防抱死制動系統(tǒng)、緊急制動輔助系統(tǒng)、電子穩(wěn)定控制（ESC）、避免碰撞系統(tǒng)等等。這是一個非常重要的話題，盡管在這里我們開始遠離維護，轉向一般的明智建議，而不考慮維護。

　　TPM也可能包括質量設計或成本設計等主題，或相關的生命周期成本。然而，盡管這些都很重要，但對我來說，它們與維護工作相距甚遠，我認為它們是維護組織的一部分。有時，培訓員工如何處理和維護機器也包括在內，但這已經(jīng)是教育和培訓支柱的一部分，因此對我來說也是多余的。在一些資料中，開發(fā)準備時間和并行工程也被包括在內。這有時被稱為前期設備管理。然而，這對我來說也是離題太遠，最好用其他方法來涵蓋。

　　與此更相關的是 "升級管理"（ramp-up management），有時整個支柱被稱為 "升級管理"。其目的是盡可能快地從維護活動結束后進入全面生產(chǎn)。通常情況下，這只是打開機器。然而，在其他情況下，它可能需要更多的重新調整和校準，導致生產(chǎn)速度減慢，并可能在系統(tǒng)再次啟動和運行之前出現(xiàn)缺陷。這又是一個有效的維護話題。不幸的是，在我看來，這其中有一些差距。你有時可能還會有一個放量的過程。而且，如果我們的目標是減少整體持續(xù)時間，我們也可以看看維護過程本身。幸運的是，已經(jīng)有一個著名的、有用的工具涵蓋了這個主題。SMED，也被稱為快速更換。雖然SMED是為了減少設備安裝過程中的停機、空轉和升溫時間而設計的，但它在減少維護過程中的停機、空轉和升溫時間方面的應用也基本相同。

　　多大程度的前期設備管理是好的？

　　總的來說，你可以做很多事情來減少維護工作，提高OEE。上述所有可能的行動都會有成本，有時更多，有時更少，但通常是你可以估計的。他們也會有一個好處，這將是更難估計的，過度的、過多的前期設備管理可能和過少的設備管理一樣，都是在浪費錢。但沒有人知道前期設備管理的正確數(shù)量是多少。

　　另一個復雜的問題是，在進行前期設備管理的成本和獲得其收益之間有一個明顯的延遲。再一個復雜的問題是，負責機器采購和開發(fā)預算的經(jīng)理與負責維修預算的經(jīng)理是不同的。開發(fā)經(jīng)理可能需要花更多的錢，而維護經(jīng)理則獲得了好處。這種情況可能并不總是發(fā)生。最終，有人不得不在數(shù)據(jù)不足的情況下做出決定（盡管這對管理層來說是正常的）。如果你必須做出決定，請對你和你的員工所能做到的成本和效益做出最佳猜測。

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