精益TPM與六西格瑪管理融合的強大優(yōu)勢
來源/作者： TPM咨詢服務中心 丨 發(fā)布時間：2017-05-31 丨 瀏覽次數(shù)：
TPM咨詢公司提出在企業(yè)革新過程中， TPM ( 全面生產(chǎn)性維護 ) 與 6sigma ( 六西格瑪管理 ) 都是重要的體系、方法和工具，有的企業(yè)引入 TPM ，有的企業(yè)引入 六西格瑪管理 ，有的企業(yè)兩者都引用，那么兩者都引入的企業(yè)就會面臨一個二者的結(jié)合的問題了，怎樣結(jié)合效率最高，效果最好。
三星公司在這方面的實踐中取得了巨大的成效，三星的制造企業(yè) 100% 要求導入 TPM ，結(jié)合 TPM 的推進再導入 六西格瑪管理 等革新方法，三星深圳下屬的一家公司在二者結(jié)合推進后 2 年內(nèi)，設備綜合效率（ OEE ）提升了 30% ，產(chǎn)品綜合合格率 ( 直通率 ) 提升了 40% ，達到世界第一水平，返品率下降了 85% ，達到了 550ppm ，故障率從 4.2% 降到 0.02% ，人力效率化方面在工廠規(guī)模擴大 2.5 倍的情況下，還減少了人員 45% ，安全事故兩年內(nèi)降低 90% ，達成了世界第一的事業(yè)競爭力！
六西格瑪管理
一些企業(yè)現(xiàn)實的問題常常是，單推 TPM ，一些重大的質(zhì)量問題、效率問題等沒有深度分析和深挖潛力的工具而較難得到解決；單推 六西格瑪管理 ，常常遇到針對一些問題很難找到關鍵因子進行顯著改善，或者好不容易找到的所謂關鍵因子改善后效果不顯著。
TPM 以設備和人為中心，以小團隊活動為基礎，進行全員改善與維護，體制性地、系統(tǒng)地、持久地確保設備與人的最佳狀態(tài)，而 六西格瑪管理 主要是基于流程，找出造成流程缺陷的關鍵因子進行優(yōu)化與改善。
從體系的角度， TPM 從下至上，而 六西格瑪管理 從上至下，二者有機結(jié)合，確保企業(yè)的綜合體質(zhì)優(yōu)良而又卓越?？蓸?gòu)筑成企業(yè)堅實的而又富有戰(zhàn)略動力、富有實戰(zhàn)成效的革新體制。
在三星， 六西格瑪管理 與 TPM 結(jié)合的實施體現(xiàn)在以下幾個方面：
1． 架構(gòu)上， TPM 重設備、重基層運營單元，雖然其指標設備綜合效率（ OEE ）能反映到企業(yè) KPI 指標層面上來，可以達到企業(yè)戰(zhàn)略的高度，但總的運營體制上，主要屬于基層運營體制：比如 TPM 小組，通過 TPM 小組的不同階段的改善活動，來達到設備綜合效率的提升。
TPM 小組人員構(gòu)成上，工序主管來當小組長或者各班班長來擔任 TPM 小組長較多，成員多為基層運營班組的成員。整個運營態(tài)勢是一個自下而上的運營態(tài)勢。
六西格瑪管理 的運營完全是一個非常明確的自上而下的運營體制，戰(zhàn)略層面的 Champion plan , 各種指標系統(tǒng)而全面，戰(zhàn)術層面的課題布局主要為自上而下的 Champion ( 冠軍 ) 課題， MBB ( 六西格瑪黑帶大師 ) 課題， BB ( 六西格瑪黑帶 ) 課題， GB ( 六西格瑪綠帶 ) 課題， QF 課題。
課題組實施的項目支持各種指標的實現(xiàn)，課題組成員的構(gòu)成根據(jù)項目的不同層級，介入人員的層級也是不同的，也常是根據(jù)需要進行層級混合的。而 TPM 小組區(qū)域一些較大的問題可樹立為 六西格瑪管理 課題，用 六西格瑪管理 方法進行解決。 六西格瑪管理 項目中通過分析找出的所有不合理，均可放進 TPM 小組的不合理發(fā)現(xiàn)清單中，成為不合理發(fā)現(xiàn)的一個重要來源。
2. 公司領導的參與上，在 TPM 中，一是領導在體制、制度上的支持，二是 TPM 活動日時，領導會親自參加 TPM ，清理清掃專屬區(qū)域設備，三是 TPM 各小組活動的驗收，公司級領導要親自參與驗收頒證頒獎。
而 六西格瑪管理 方面，公司領導參與的一是 Champion plan 制訂，二是項目實施過程中的點檢與協(xié)調(diào)，三是 W/O 會議的主持與宏觀情況的把握與推動。由于發(fā)力點和發(fā)力機制不一樣，業(yè)務上領導參與 TPM/6Sigma 活動沒有太多重疊部分，公司高層參與的深度與系統(tǒng)度方面， 六西格瑪管理 要比 TPM 強一些。但領導通過參與這兩種活動 , 讓公司領導從上到下對公司的整體革新活動都能有一個系統(tǒng)的準確的把握，便于準確地決策。
3. 方法論上，方法和工具二種活動可以相互借用，如統(tǒng)計分析工具、 5Why 、 PM 分析、故障樹、循環(huán)分析法、目視化管理、快速改善等，還有 TPM 推進的細步推進法，對難度較大的 6Sigma 推進也有一定的借鑒作用
4．具體的實施上，指標方面， OEE 當中的合格品率、時間開動率、性能開動率等，這在 六西格瑪管理 當中都是可以拿來做項目的；推進模式上，都是培訓、實施、驗收的實操性質(zhì)的推進模式。
但 TPM 更關注于現(xiàn)場，而 六西格瑪管理 更關注于數(shù)據(jù)、指標的改善與控制。推進步驟上， TPM 推進整體按 12 步進行，而份量最重的自主保全體制按 7 個階段實施改善與診斷， 六西格瑪管理 導入推進的整體步驟雖然沒有明確為多少步，但流程和順序是相當明確的，而具體的項目實施過程又按 15 步進行，方式上二者有較大的默契。這也為二者的有機結(jié)合提供了重要的活動方式上的共同基礎。
三星系統(tǒng)的 TPM 與 六西格瑪管理 結(jié)合機制，在三星的制造企業(yè)為核心的革新機制，當然還會有精益等方法和工具根據(jù)需要加入其中，這為三星的穩(wěn)扎穩(wěn)打的新經(jīng)營奠定了堅實的基礎，為新經(jīng)營以來的十年輝煌作出了巨大貢獻。
當然，在理論框架的研究上， TPM 也在試圖拓展其版圖，比如 “ 五階六維 ” 系統(tǒng)地規(guī)定了設備管理的評價指標和要求，為 TPM 系統(tǒng)性地提供了很好的理論基礎和框架，所以，叫做新 TPM 。
但即使是這樣的體系化， TPM 也無法取代 六西格瑪管理 , 倒可以進一步豐富 六西格瑪管理 在設備管理范疇的系統(tǒng)與方法。
TPM/6Sigma 這兩種方法，對于企業(yè)知識的價值最大化，都有著實質(zhì)性的作用，從系統(tǒng)的角度，構(gòu)筑成了一個基礎堅實的上下交錯的革新體系；從解決問題的角度，項目推進思路、專業(yè)知識與 六西格瑪管理 思路、革新方法的結(jié)合、項目創(chuàng)意方面都能起到員工知識重熔與拔高與系統(tǒng)化的作用。
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