TPM管理培訓(xùn)公司認(rèn)為實(shí)施TPM管理不能急，一些步驟必須要遵守，否則就會(huì)前功盡棄。

　　首先，打好培訓(xùn)基礎(chǔ)

　　TPM需要大量的培訓(xùn)，在前期開始前，以及實(shí)施中，都要不斷地進(jìn)行，里面除了涉及到一般的5S管理、七大浪費(fèi)、QCC、QC七大手法外，還有MTBF、MTTR分析、PM分析、動(dòng)作分析、時(shí)間研究、工序分析、設(shè)備原理等等，這些基本功的培訓(xùn)，就需要企業(yè)高層引起足夠的重視，否則難以達(dá)到基本功的效果。

　　其次，徹底實(shí)施設(shè)備5S

　　有一個(gè)有名的法則，叫海因里希法則，又稱“海因里希安全法則”或“海因里希事故法則”，是美國著名安全工程師海因里希提出的300∶29∶1法則。這個(gè)法則意思是說，當(dāng)一個(gè)企業(yè)有300個(gè)隱患或違章，必然要發(fā)生29起輕傷或故障，在這29起輕傷事故或故障當(dāng)中，必然包含有一起重傷、死亡或重大事故。

　　這個(gè)法則，對(duì)于設(shè)備故障來說，就是要讓我們意識(shí)到設(shè)備的重大故障其實(shí)是有很多日常工作中所忽視的微笑缺陷所導(dǎo)致，要解決這些微笑缺陷，就必須實(shí)施設(shè)備5S。

　　設(shè)備5S，在日本叫做經(jīng)營直接型5S，或新5S，在國內(nèi)很少有人這么叫，這也是因?yàn)樵谌毡緦⒃O(shè)備5S整合到TPM里面的緣故。設(shè)備5S就是要求：

　　整理：除了現(xiàn)在我們實(shí)施的整理內(nèi)容外，它在設(shè)備上的內(nèi)容還有：將閑置的設(shè)備直接拉走；對(duì)設(shè)備上的一些無用的，人工加上去的東西，立即清楚。將設(shè)備修理工具分開，維護(hù)工具分開，模具分開，都是按照一般的整理知識(shí)來做的。特別是設(shè)備上要用到的油，一定要按照需求量來準(zhǔn)備，將多余的拿走。

　　整頓：對(duì)設(shè)備的很多地方需要做標(biāo)示。那些地方要給油，頻率如何；設(shè)備分為那些功能，分段標(biāo)示；設(shè)備的消耗零件要標(biāo)示；所有可能導(dǎo)致嚴(yán)重后果的開關(guān)要標(biāo)示；工作區(qū)域和非工作區(qū)域要標(biāo)示；設(shè)備易發(fā)故障部件要標(biāo)示，等等。

　　清掃：讓設(shè)備每個(gè)角落都干凈，包括設(shè)備所處的場所；給設(shè)備定期管理注油，凡是需要有油的地方都要這樣管理，讓設(shè)備良好的轉(zhuǎn)動(dòng)。

　　清掃分為外部清掃和內(nèi)部清掃。所謂外部清掃就是在設(shè)備運(yùn)轉(zhuǎn)時(shí)能進(jìn)行的清掃工作，而內(nèi)部清掃就是必須使設(shè)備停下來才能進(jìn)行的清掃工作，通常也是指的設(shè)備內(nèi)臟的清掃，包含污物、潤滑、緊固、油路跑、冒、滴、漏等。

　　在我們一般工廠里，前兩個(gè)S是重點(diǎn)，在TPM管理里，第三個(gè)S是重點(diǎn)。

　　在設(shè)備5S活動(dòng)里，將發(fā)現(xiàn)的所有大大小小設(shè)備缺陷都記錄下來，能解決的當(dāng)初就解決，不能解決留下來做充分的檢討。所有解決了的問題，要問一遍：是否徹底解決了？是否再也不會(huì)發(fā)生這個(gè)問題了？如果回答的是“否”，則需要制定定期的維護(hù)計(jì)劃工作。

　　TPM管理活動(dòng)必要點(diǎn)

　　同樣，設(shè)備5S是永恒不變的活動(dòng)，不能搞了一次就結(jié)束了。

　　再次，管理好日常的保養(yǎng)效率

　　很多企業(yè)，對(duì)設(shè)備的維護(hù)保養(yǎng)效率基本處于沒有管理的狀態(tài)，他們通常只是給定一個(gè)總保養(yǎng)時(shí)間就算管理了。例如我們經(jīng)常一些企業(yè)的什么周保4小時(shí)，月保8小時(shí)；或者一級(jí)保養(yǎng)幾小時(shí)、二級(jí)保養(yǎng)幾小時(shí)、三級(jí)保養(yǎng)幾小時(shí)等等。但這僅僅是一個(gè)很粗略的管理。

　　要管理好日常的保養(yǎng)效率，包括自主保養(yǎng)和計(jì)劃保養(yǎng)，都需要認(rèn)真做好保養(yǎng)作業(yè)指導(dǎo)書的管理。一方面，需要有明確的文件說明例性保養(yǎng)作業(yè)的步驟和要點(diǎn)。這些步驟需要盡可能詳細(xì)。例如在博世（BOSCH）的工廠，連保養(yǎng)過程中的在設(shè)備周圍的行走路線都做了明確的標(biāo)識(shí)；另一方面，需要明確每一個(gè)步驟的時(shí)間。這一點(diǎn)對(duì)絕大多數(shù)的企業(yè)來說，是很難做到的，因?yàn)檫@需要企業(yè)具備相當(dāng)深厚的管理基礎(chǔ)。在明確了保養(yǎng)的步驟、順序和時(shí)間后，對(duì)每一次的保養(yǎng)作業(yè)，都需要記錄實(shí)際的保養(yǎng)開始時(shí)間，保養(yǎng)結(jié)束時(shí)間，以便日后做統(tǒng)計(jì)分析和管理設(shè)備效率。

　　最后是大力鼓勵(lì)是個(gè)別改善

　　個(gè)別改善，也可以理解為消除設(shè)備重大、緊急的問題。是需要象QCC活動(dòng)圈一樣，由一個(gè)小組來共同解決一些設(shè)備上的突出問題。其開展形式和QC活動(dòng)差不多，需要全體公司的員工都積極參與進(jìn)來。

　　對(duì)于一些設(shè)備工程師和管理者，一般來說，基本都具備了設(shè)備改善的基本功。對(duì)于一線員工的設(shè)備改善能力，很多公司可以說是基本為零。那么，怎么樣提升一線員工的改善能力，本人建議：

　　首先要培訓(xùn)一線員工的改善意識(shí)；我發(fā)現(xiàn)很多工廠的員工對(duì)改善一點(diǎn)意識(shí)都沒有，因?yàn)樵谒麄冄劾?，連什么是改善都不知道，也許很多人會(huì)說他們工廠不會(huì)，但我可以肯定的是，10家公司里，起碼9家公司的一線員工對(duì)改善都沒有好的意識(shí)。所以意識(shí)的培訓(xùn)，就很重要了。不要說員工，甚至我見過很多專業(yè)的顧問，都對(duì)改善不理解，我們這里說的改善是Kaizen，而不是Improvement。二者是區(qū)別的。

　　其次要5S培訓(xùn)等其足夠的改善知識(shí)，你面對(duì)的是一線員工，所以他們的知識(shí)都很膚淺，怎么給他們培訓(xùn)一些改善知識(shí)，需要很好的技巧。

　　最后改善欲望的調(diào)動(dòng)，很多公司的員工都沒有改善欲望，不管他們對(duì)公司滿意與否，對(duì)于是否比一般工作多余部分的改善，沒有動(dòng)力。怎么調(diào)動(dòng)他們的積極性，我在其他帖子里談過，這里我們不多討論這個(gè)問題了。