KTPM新益為TPM咨詢公司概述：設(shè)備是指企業(yè)在生產(chǎn)上所需的機(jī)械、裝置和設(shè)施等物質(zhì)資料的總稱。設(shè)備是企業(yè)生產(chǎn)的重要物質(zhì)基礎(chǔ)和必要條件，反映了工業(yè)企業(yè)機(jī)械化、自動化的程度，標(biāo)志著國家現(xiàn)代化程度和科學(xué)技術(shù)發(fā)展水平。

　　開展TPM的八大支柱

　　設(shè)備管理是一門在綜合考慮技術(shù)、經(jīng)濟(jì)和管理等因素的基礎(chǔ)上，對設(shè)備進(jìn)行全面研究的科學(xué)。它以設(shè)備的一生為研究對象，以設(shè)備壽命的周期費(fèi)用最經(jīng)濟(jì)和設(shè)備綜合效能最高為目標(biāo)，其目的是獲取最佳的設(shè)備投資效果。也就是說，要充分發(fā)揮設(shè)備效能，并謀求壽命周期費(fèi)用最經(jīng)濟(jì)。

　　TPM是日本電裝公司從1961年導(dǎo)入的PM生產(chǎn)保全開始。二戰(zhàn)后，日本電裝公司導(dǎo)入以GE公司為代表的美式PM生產(chǎn)維護(hù)，以此為母體開始探索日本式的PM活動，1968年開始確立全體生產(chǎn)和維護(hù)人員參與的PM活動，經(jīng)過2年多時間，電裝公司成功地創(chuàng)立了日本式PM，即“全員生產(chǎn)維護(hù)（Total Productive Maintenance ，TPM）”。

　　當(dāng)時電裝公司把在生產(chǎn)和設(shè)備部門開展PM活動所取得的巨大成果在全日本PM獎大會上發(fā)表，并一舉獲得PM優(yōu)秀獎。電裝公司PM活動的神奇效果，引起了業(yè)界的轟動，與會教授和學(xué)者在仔細(xì)審查了該公司現(xiàn)場后發(fā)現(xiàn)，制造部門80-90%的員工都參與了此項(xiàng)活動，于是在PM前加了“T”，正式將該公司的PM活動命名為TPM，以區(qū)分美式PM。1971年TPM正式得到日本設(shè)備管理協(xié)會（JIPE）的認(rèn)可，并在日本企業(yè)界全面推廣。

　　從TPM設(shè)備管理維護(hù)保養(yǎng)的發(fā)展里程來看，大致分為以下幾個階段：

　?。?）BM階段——Breakdowm Maintenance 事后維修，即設(shè)備出現(xiàn)故障后采取應(yīng)急措施的事后處置方法；

　　（2）PvM階段——Preventive Maintenance 預(yù)防維修，即設(shè)備在出現(xiàn)故障以前就采取對策的事先處置方法；

　?。?）CM階段——Corrective Maintenance 改良維修，即從預(yù)防故障發(fā)生擴(kuò)展到通過對設(shè)備的改進(jìn)和改善，以提高設(shè)備的可靠性及可維修性；

　　（4）MP階段——Maintenance Preventive 維修預(yù)防，即從設(shè)備的設(shè)計(jì)端就開始對設(shè)備進(jìn)行控制，最終實(shí)現(xiàn)無故障發(fā)生和方便的日常維護(hù)；

　?。?）PM階段——Productive Maintenance 生產(chǎn)維護(hù)，即將BM、PvM、CM、MP四種活動結(jié)合起來，使設(shè)備主體的成本、維持運(yùn)轉(zhuǎn)的保養(yǎng)費(fèi)用及設(shè)備劣化所造成的損失降到最低，以提高企業(yè)的生產(chǎn)能力；

　　（6）TPM-----Total Productive Maintenance全面生產(chǎn)維護(hù)，即全員參與的生產(chǎn)維護(hù)。

　　在PM-----Production Maintenance生產(chǎn)保養(yǎng)以前，企業(yè)對設(shè)備進(jìn)行保養(yǎng)的職能一直都是交給設(shè)備管理部門的。自從PM以后，對設(shè)備的管理職能就不僅僅是設(shè)備管理的事情了。而是全體員工的事情了，這樣全員參與的TPM活動誕生了。

　　TPM的全稱是Total Productive Maintenance，它是一種先進(jìn)的現(xiàn)代設(shè)備管理維修制度，是一個全面生產(chǎn)維護(hù)程序的概念。它以消除停機(jī)時問、達(dá)到設(shè)備最高的綜合效率為目標(biāo)，確立以設(shè)備一生為對象的生產(chǎn)維修全系統(tǒng)，涉及設(shè)備的管理、使用、維修等所有部門，從最高領(lǐng)導(dǎo)到第一線工人全員參加，依靠開展小組自主活動來推行的生產(chǎn)維修，概括為：全員、全系統(tǒng)、全效率開展的生產(chǎn)維修活動(包括事后維修、預(yù)防維修、改良維修、維修預(yù)防)。

　　以下針對TPM推行的特點(diǎn)、目標(biāo)和要素向大家做以下說明：

　　(1)TPM的特點(diǎn)就是全效率、全系統(tǒng)和全員參加

　　即有效提高設(shè)備壽命周期的評價和設(shè)備綜合效率，將生產(chǎn)維修系統(tǒng)的方法充分運(yùn)用，達(dá)到設(shè)備的管理、使用、維修等所有職能部門都參與進(jìn)來，特別是要提高操作者的主觀能動性。

　　(2)TPM的目標(biāo)可以概括為4個“零”

　　一是停機(jī)為零：主要針對計(jì)劃外停機(jī)。計(jì)劃外的停機(jī)對生產(chǎn)造成的沖擊相當(dāng)大，極易造成物料損失、不必要的生產(chǎn)停頓及后工序設(shè)備閑置。二是廢品為零：因設(shè)備意外停機(jī)導(dǎo)致的廢品率對于企業(yè)來說是一種不必要的浪費(fèi)，也是無端的損失，因此加強(qiáng)操作人員培訓(xùn)，以完善的設(shè)備保障完美產(chǎn)品質(zhì)量也能成為企業(yè)盈利的增長點(diǎn)之一。三是事故為零：安全生產(chǎn)人人有責(zé)，設(shè)備事故的危害之大不言而喻。若造成人身傷害于企業(yè)于個人都是痛苦與損失。四是速度損失為零：設(shè)備保養(yǎng)不到位導(dǎo)致速度降低造成產(chǎn)量損失，等同于降低了設(shè)備性能，提高了設(shè)備折舊值，客觀上就減少了企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益。

　　(3)推行TPM的要素主要有3個方面。

　　一是提高工作技能。從相關(guān)管理人員到操作工，從技術(shù)員到工程師，都要加強(qiáng)業(yè)務(wù)學(xué)習(xí)，努力提高工作技能，充分實(shí)現(xiàn)全員參與；二是改進(jìn)精神面貌，形成良好的團(tuán)隊(duì)凝聚力，提高人員主觀能動性；三是改善操作環(huán)境，一個良好的操作環(huán)境既能提高工作興趣及效率，也能有效避免一些不必要的設(shè)備事故。

　　以上講了這么多理論知識， 但理解起來可能很費(fèi)勁，下面給大家講一個自行車的故事：

　　許多年前，波音公司的一個精益專家在討論TPM的時候，講了一個有趣而簡單的例子，但對理解TPM卻是非常有用：

　　我們很多人都買過自行車，一般人買了自行車后，就是騎，然后呢，可能車子剛買了，很多地方需要調(diào)整，或者騎幾天后要調(diào)整。一般人可能由于時間忙，所以忘記了，或者懶惰，就沒調(diào)整；有的找到了賣車的地方或者修車地方調(diào)整了。于是繼續(xù)騎，然后呢，車子壞了，到車鋪修，沒氣了，到車鋪打氣，鏈條沒油了，到車鋪上油。

　　另外有些人，他們很珍惜自己那輛車，于是買來后，就仔細(xì)看說明書，雖然自行車很簡單，但他們還是仔細(xì)看了，知道哪些地方需要定期加潤滑油，那些地方需要經(jīng)常擦干凈。然后呢，他們自己除了去外面車鋪調(diào)整新車外，還自己隨時注意保養(yǎng)，使其性能達(dá)到最好，他們自己給轉(zhuǎn)動軸加油、給鏈條加油、剎車磨損了即使更換、隨時把單車擦的很干凈、不讓雨淋、根據(jù)輪胎狀況自己打氣。

　　然后他問我買過自行車嗎？我說當(dāng)然買過。他又接著問我是哪種人，我毫不猶豫就說是第一種。然后他讓我回憶，在我那些同學(xué)中，是不是有的人的自行車騎了一兩年，看起來很新，有的人半年就很破了呢。我說是的。

　　然后他說：好了，這就是自行車的TPM。

　　這個例子雖然簡單，雖然也沒完全說明TPM里面很多體系，卻把TPM的思想精髓說出來了，以后到每個地方，我都會講這個故事。因?yàn)檫@個故事折射了TPM推行和實(shí)施過程中的一些重要的方法和原理：實(shí)施TPM不能急，一些步驟必須要遵守，否則就會前功盡棄。

　　企業(yè)在推行TPM管理，需要注意以下幾點(diǎn)：

　　第一，推行設(shè)備管理需打好培訓(xùn)基礎(chǔ)

　　TPM需要大量的培訓(xùn)，在前期開始前，以及實(shí)施中，都要不斷地進(jìn)行，里面除了涉及到一般的5S、七大浪費(fèi)、QCC、QC七大手法外，還有MTBF、MTTR分析、PM分析、動作分析、時間研究、工序分析、設(shè)備原理等等，這些基本功的培訓(xùn)，就需要企業(yè)高層引起足夠的重視，否則難以達(dá)到基本功的效果。

　　第二，徹底實(shí)施設(shè)備的5S管理

　　有一個有名的法則，叫海因里希法則，又稱“海因里希安全法則”或“海因里希事故法則”，是美國著名安全工程師海因里希提出的300∶29∶1法則。這個法則意思是說，當(dāng)一個企業(yè)有300個隱患或違章，必然要發(fā)生29起輕傷或故障，在這29起輕傷事故或故障當(dāng)中，必然包含有一起重傷、死亡或重大事故。

　　這個法則，對于設(shè)備故障來說，就是要讓我們意識到設(shè)備的重大故障其實(shí)是有很多日常工作中所忽視的微笑缺陷所導(dǎo)致，要解決這些微笑缺陷，就必須實(shí)施設(shè)備5S。

　　設(shè)備的5S就是要求：

　　整理：除了現(xiàn)在我們實(shí)施的整理內(nèi)容外，它在設(shè)備管理上的內(nèi)容還有：將閑置的設(shè)備直接拉走；對設(shè)備上的一些無用的、人工加上去的東西，立即清除。將設(shè)備修理工具分開，維護(hù)工具分開，模具分開，都是按照一般的整理知識來做的。特別是設(shè)備上要用到的油，一定要按照需求量來準(zhǔn)備，將多余的拿走。

　　整頓：對設(shè)備的很多地方需要做標(biāo)示。哪些地方要給油，頻率如何；設(shè)備分為哪些功能，分段標(biāo)示；設(shè)備的消耗零件要標(biāo)示；所有可能導(dǎo)致嚴(yán)重后果的開關(guān)要標(biāo)示；工作區(qū)域和非工作區(qū)域要標(biāo)示；設(shè)備易發(fā)故障部件要標(biāo)示，等等。

　　清掃：讓設(shè)備每個角落都干凈，包括設(shè)備所處的場所。給設(shè)備定期管理注油，凡是需要有油的地方都要這樣管理，讓設(shè)備良好的轉(zhuǎn)動。清掃分為外部清掃和內(nèi)部清掃。所謂外部清掃就是在設(shè)備運(yùn)轉(zhuǎn)時能進(jìn)行的清掃工作，而內(nèi)部清掃就是必須使設(shè)備停下來才能進(jìn)行的清掃工作，通常也是指的設(shè)備內(nèi)臟的清掃，包含污物、潤滑、緊固、油路跑、冒、滴、漏等。

　　在我們一般的工廠里，前兩個S是重點(diǎn)，在TPM里，第三個S是重點(diǎn)。

　　在設(shè)備5S活動里，將發(fā)現(xiàn)的所有大大小小設(shè)備缺陷都記錄下來，能解決的當(dāng)場就解決，不能解決留下來做充分的檢討。所有解決了的問題，要問一遍：是否徹底解決了？是否再也不會發(fā)生這個問題了？如果回答的是“否”，則需要制定定期的維護(hù)計(jì)劃工作。

　　同樣，設(shè)備5S是永恒不變的活動，不能搞一次就結(jié)束了。

　　第三，管理好設(shè)備管理日常的保養(yǎng)效率

　　很多企業(yè)，對設(shè)備管理的維護(hù)保養(yǎng)效率基本處于沒有管理的狀態(tài)，他們通常只是給定一個總保養(yǎng)時間就算管理了。例如我們經(jīng)常一些企業(yè)的什么周保4小時，月保8小時；或者一級保養(yǎng)幾小時、二級保養(yǎng)幾小時、三級保養(yǎng)幾小時等等。但這僅僅是一個很粗略的設(shè)備管理。

　　要管理好日常的保養(yǎng)效率，包括自主保養(yǎng)和計(jì)劃保養(yǎng)，都需要認(rèn)真做好保養(yǎng)作業(yè)指導(dǎo)書的管理。一方面，需要有明確的文件說明例性保養(yǎng)作業(yè)的步驟和要點(diǎn)。這些步驟需要盡可能詳細(xì)。例如在波音的工廠，日常保養(yǎng)設(shè)備時周圍的行走路線都做了明確的標(biāo)識；另一方面，需要明確每一個步驟的時間，這一點(diǎn)對絕大多數(shù)的企業(yè)來說，是很難做到的，因?yàn)檫@需要企業(yè)具備相當(dāng)深厚的管理基礎(chǔ)。在明確了保養(yǎng)的步驟、順序和時間后，對每一次的保養(yǎng)作業(yè)，都需要記錄實(shí)際的保養(yǎng)開始時間、結(jié)束時間，以便日后做統(tǒng)計(jì)分析和管理設(shè)備管理效率。

　　第四，大力鼓勵設(shè)備的個別改善

　　個別改善，也可以理解為消除設(shè)備重大、緊急的問題，是需要像QCC活動一樣，由一個小組來共同解決一些設(shè)備上的突出問題。其開展形式和QC活動差不多，需要全體公司的員工都積極參與進(jìn)來。

　　對于一些設(shè)備工程師和管理者，一般來說，基本都具備了設(shè)備管理改善的基本功。對于一線員工的設(shè)備改善能力，很多公司可以說是基本為零。那么，怎么樣提升一線員工的改善能力：首先，要培訓(xùn)一線員工的改善意識，很多工廠的員工對改善一點(diǎn)意識都沒有，因?yàn)樵谒麄冄劾?，連什么是改善都不知道，也許很多人會說他們不會，但我可以肯定的是，10家公司里，起碼9家公司的一線員工對改善都沒有好的意識。所以意識的培訓(xùn)，就很重要了。不要說員工，甚至很多高層管理者，都對改善不理解。

　　其次，要培訓(xùn)足夠的改善知識，你面對的是一線員工，所以他們的知識都很膚淺，怎么給他們培訓(xùn)一些改善知識，需要很好的技巧。最后，改善欲望的調(diào)動，很多公司的員工都沒有改善欲望，不管他們對公司滿意與否，對于改善都沒有動力。很多企業(yè)全面推行改善提案，用以調(diào)動員工的積極性，怎么調(diào)動他們的積極性，企業(yè)就要全面的導(dǎo)入改善提案的推行了。

　　TPM的核心結(jié)果是企業(yè)推行設(shè)備管理的過程中促使人才技能的提升，這也是TPM在獲取最佳的設(shè)備效能比之外的另一重要結(jié)果，只有人才技能得到了提升，才能最終在維持企業(yè)管理水平的基礎(chǔ)上發(fā)展與提升企業(yè)管理，才能形成自上而下重視設(shè)備的有效機(jī)制，使其發(fā)揮最大能效，提高企業(yè)核心競爭力。