KTPM新益為TPM管理培訓(xùn)公司概述：企業(yè)選擇引進TPM管理的原因有很多，但大體可分為兩類：一是想真的改變企業(yè)的管理模式，提高生產(chǎn)效率而選擇。二是隨大流，認(rèn)為其是大勢所趨而選擇。但不管是出于什么原因，很多企業(yè)在推行TPM使都遭遇了重重阻礙，推行結(jié)果也不如人意。那么，企業(yè)引進TPM管理失敗的根本原因到底有哪些？

　　TPM管理

　　1、缺乏相應(yīng)技術(shù)。

　　企業(yè)中缺乏TPM技術(shù)人才，遇到技術(shù)問題無法解決。例如：并沒有真正掌握TPM的一些必要的實施方法、控制方法、測試手段等。

　　2、只做面子工作

　　很多企業(yè)在考察學(xué)習(xí)過程中接觸到TPM，只了解基本的東西就開始推行，沒有對本企業(yè)的現(xiàn)狀進行深入調(diào)研就啟動，結(jié)果連6S管理都堅持不下去，甚至錯誤地將TPM理解為就是清掃設(shè)備衛(wèi)生，對TPM推行的參照物不清楚，終極目標(biāo)也模糊不清。

　　3、TPM推進管理部門系統(tǒng)策劃不周全

      階段性目標(biāo)不明確，量化考核標(biāo)準(zhǔn)不清晰，在推進過程中極易出現(xiàn)問題。例如：設(shè)備本體、生產(chǎn)現(xiàn)場、業(yè)務(wù)部門的6S管理分別應(yīng)該制定什么達標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)？設(shè)備運行指標(biāo)（故障停機率、停機時間、故障次數(shù)等）應(yīng)達到什么標(biāo)準(zhǔn)？主要產(chǎn)線設(shè)備綜合效率應(yīng)達到多少量化指標(biāo)？本單位的設(shè)備技術(shù)經(jīng)濟指標(biāo)應(yīng)達到什么標(biāo)準(zhǔn)？對標(biāo)挖潛的階段性指標(biāo)是多少？改善提案多少？OPL和OPS應(yīng)編制并審定發(fā)布多少？技術(shù)專利或優(yōu)秀工法應(yīng)申報多少？職工培訓(xùn)計劃完成率多少等等。

　　4、過于強調(diào)“工具”。

　　并不深刻了解TPM，只是照搬工具，把工具本身當(dāng)成目的，致使工具與企業(yè)現(xiàn)狀無法完美融合。正如用勺子喝咖啡，但勺子本身并不是咖啡。

　　5、基層阻力大

　　企業(yè)推行TPM，生產(chǎn)系統(tǒng)、后勤支持系統(tǒng)總認(rèn)為這只是設(shè)備部門的事，認(rèn)知度和參與度明顯不夠，沒有明確把設(shè)備和現(xiàn)場管理的職責(zé)細分到各個崗位，體現(xiàn)“臺臺有人管，人人有專責(zé)”，真正按承包制原則落實到基層班組和個人，沒有生產(chǎn)操作、設(shè)備點檢、維護檢修和后勤支持系統(tǒng)的協(xié)同作戰(zhàn)，單靠設(shè)備系統(tǒng)人員的單打獨斗是永遠也推行不好TPM設(shè)備管理模式的。

　　6、TPM與其他管理模式混淆

　　目前先進的企業(yè)管理層出不窮，我們往往在接觸新的模式的同時，忽視了TPM推進中積累的寶貴經(jīng)驗。其他模式的引進，只能豐富和發(fā)展TPM推進的成果，不能割裂開來思考。否則，什么也學(xué)不像、學(xué)不好。

　　7、績效考核難以落實

　　管理績效的部門是人力資源部門或企管部門，而TPM推進的組織工作往往是由設(shè)備管理部門牽頭，設(shè)備管理部門怎么對績效管理部門考核呢？這樣，TPM推進工作的考核存在落實不下去或分析考核太多的問題，久而久之，TPM推進組織的信心就受到了一定影響。還有，隨著社會分工不斷深化，設(shè)備維修管理已經(jīng)開始形成一個行業(yè)，從設(shè)備維修環(huán)節(jié)獨立出來，其工作是接受甲方設(shè)備管理部門的指令，與甲方之間是合同關(guān)系，乙方無權(quán)考核甲方。只要其中一方不積極配合，TPM的推進效果就會大打折扣。

　　企業(yè)因?qū)嶋H情況不同，造成失敗的原因也不盡相同。以上只是企業(yè)在推行TPM管理時最常見的失敗原因，可以說是中國企業(yè)在推行一項新管理時的通病。但TPM管理理念的先進性毋庸置疑，希望國內(nèi)企業(yè)能早日探索出具有中國特色的TPM管理模式。