TPM設(shè)備管理考核分解
來源/作者： TPM咨詢服務(wù)中心 丨 發(fā)布時間：2017-06-13 丨 瀏覽次數(shù)：
TPM設(shè)備管理培訓(xùn)公司提出：無論怎么樣去定義設(shè)備管理，其目的都是為了滿足生產(chǎn)的需求。當(dāng)我們期望更快速、更流暢的實現(xiàn)生產(chǎn)時，對設(shè)備管理的要求也會越來越高。要實現(xiàn)這個目標(biāo)，要么靠設(shè)備維護(hù)管理人員的增加，要么通過技術(shù)改造、信息化手段來實現(xiàn)，要么通過管理優(yōu)化以發(fā)揮現(xiàn)有人員和設(shè)備的能力。談到管理優(yōu)化，就必然和考核相關(guān)聯(lián)，管理是對資源配置的優(yōu)化過程，也是設(shè)備管理考核的制定和落實。以下分三個方面來制定考核細(xì)節(jié)：
一、設(shè)備管理考核績效；
設(shè)備狀態(tài)不好，會造成對質(zhì)量、生產(chǎn)效率、安全造成影響；換個角度來說，當(dāng)質(zhì)量、生產(chǎn)交期、安全發(fā)生問題之后，我們都將問題追究到設(shè)備上來?？梢哉f保設(shè)備就是保生產(chǎn)，既然這樣，我們就必須將影響設(shè)備狀態(tài)的因素全部納入考核范圍當(dāng)中來，OEE（合格品率×時間效率×性能效率）就解決了這樣的問題。考核要到位，還要同時考慮到相關(guān)人員的，這就包含了設(shè)備的操作者、設(shè)備維修者、質(zhì)量保證人員。故考核設(shè)備績效時，應(yīng)當(dāng)做到“四明確”：
設(shè)備管理考核
1）明確考核區(qū)域。確定以班組、工作單元、或設(shè)備作為一個考核單元，管理授權(quán)是考核的前提；
2）明確考核對象。跟這個區(qū)域發(fā)生關(guān)系的人員，包含：設(shè)備操作人員、設(shè)備維修人員、質(zhì)量保證人員、安全管理人員等，應(yīng)該統(tǒng)一納入考核范圍內(nèi)，只有全面考核才能將大家擰成一股繩，避免矛盾產(chǎn)生；
3）明確考核數(shù)據(jù)。在離散制造業(yè)，OEE考核非常適用，但前提是要保證數(shù)據(jù)采集與運用的準(zhǔn)確和量化，配合信息化的方式（IEM設(shè)備管理考核系統(tǒng)）。而對于流程性制造業(yè)（如化工行業(yè)），因為設(shè)備故障的發(fā)生通常會影響整個生產(chǎn)系統(tǒng)，故不能針對某一個單元考核OEE值，用設(shè)備故障（事故）來進(jìn)行衡量，即綜合故障發(fā)生頻次和故障損失來考核。
4）明確考核方式。設(shè)備管理水平是生產(chǎn)能力的體現(xiàn)，如果用單純罰款的方式，員工自然會趨利避害，弄虛作假、隱瞞真想，這對設(shè)備管理能力的提高是非常不利的。在不同區(qū)域，設(shè)備管理水平有高有低，通過績效排名，將其和工資掛鉤，也可折算成一定的基金發(fā)放到管理單元，也可配合掛流動紅旗等方式來激勵優(yōu)秀團(tuán)隊、用掛黑棋的方式來鞭笞落后團(tuán)隊。切忌用罰款這種愚蠢的方式來進(jìn)行績效考核，特別是對中國員工，雖然他們不輕易反抗，但用怠工的方式來應(yīng)對，造成的損失將無法估量，讓企業(yè)長痛不已。
二、“魚”－設(shè)備管理考核能力提升的催化劑
無功不受祿，獎勵一定是和貢獻(xiàn)聯(lián)系在一起的。設(shè)備管理能力的提升，取決于各個考核區(qū)域設(shè)備效率的提升。設(shè)備是死物，并不能無故的提升，一定是人通過改善活動所得的結(jié)果，所以對于獎勵來說，則一定是通過項目改善活動來實現(xiàn)的。對于激勵在設(shè)備管理工作中的運用，可通過三個方面來實施：
1）單點課的提煉與分享。從知識分類的角度講：技能、方法屬于隱形知識，制度、標(biāo)準(zhǔn)屬于顯性知識，用于解決問題的是隱形知識，但利于傳播的是顯性知識。單點課則是有組織的將員工的隱形知識進(jìn)行提煉，使其轉(zhuǎn)換成顯性知識，并分享傳播給組織內(nèi)的其它成員，一則讓好的技巧和方法（設(shè)備操作、保養(yǎng)、維護(hù)的技巧和方法）得以傳播，二則為組織積累源源不斷的知識財富。為激勵員工進(jìn)行單點課的提煉、根據(jù)傳播范圍、應(yīng)用效果，給予適當(dāng)?shù)莫剟睢M織來說，這是，撒下魚苗，收貨大魚的雙贏模式。
2）合理化提案。企業(yè)是一個團(tuán)隊，人多則辦法就多，要將員工的思想為企業(yè)所用，合理化提案是非常不錯的方式。提案一般來自6S源頭（污染源、清掃困難源、故障源、浪費源、缺陷源、事故危險源），員工想辦法，將影響設(shè)備績效的源頭加以改善，通過合理化提案進(jìn)行立項解決，使設(shè)備管理水平加以提升。企業(yè)通過激勵措施，使員工處處為企業(yè)著想。
3）瓶頸項目改善。企業(yè)存在瓶頸工序（故障多發(fā)、OEE低下……），瓶頸工作流（采購、物流、制度流程……），使設(shè)備的效率不能得以最大化產(chǎn)程。通過立項，想辦法解決這些技術(shù)和管理瓶頸，企業(yè)可設(shè)定一些技術(shù)和管理創(chuàng)新評比，以獎勵的方式，獎勵改善團(tuán)隊和個人。
三、大棒－塑造“說一不二”的執(zhí)行文化
設(shè)備管理考核罰得有法，我們認(rèn)為員工會犯錯的，就如一些不守作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)、5S不位、違反企業(yè)明文規(guī)定的，就一定得罰。但罰得有法，一定要有標(biāo)準(zhǔn)，方可服眾，可依據(jù)“燙火爐”的原則來
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