KTPM新益為TPM管理培訓(xùn)公司概述：統(tǒng)計(jì)表明，30％－80％ 的設(shè)備故障與事故和人為失誤有關(guān)！這么大的天空，兩架飛機(jī)可能撞在一起，這么寬闊的海洋，兩艘輪船會(huì)撞在一起。把人看成系統(tǒng)中的一個(gè)部件，人和設(shè)備的其它部件共同構(gòu)成一個(gè)“有人”設(shè)備，其中“人”這個(gè)部件的功能是使用和監(jiān)視機(jī)器運(yùn)行，讓設(shè)備給我們正常產(chǎn)出。如圖所示。

　　人作為部件與設(shè)備關(guān)系

　　統(tǒng)計(jì)表明，30％－80％ 的設(shè)備故障與事故和人為失誤有關(guān)！這么大的天空，兩架飛機(jī)可能撞在一起，這么寬闊的海洋，兩艘輪船會(huì)撞在一起。把人看成系統(tǒng)中的一個(gè)部件，人和設(shè)備的其它部件共同構(gòu)成一個(gè)“有人”設(shè)備，其中“人”這個(gè)部件的功能是使用和監(jiān)視機(jī)器運(yùn)行，讓設(shè)備給我們正常產(chǎn)出。如圖所示。

　　既然人類(lèi)存在這么多的失誤陷阱，那么是否就聽(tīng)其自然了？

　　實(shí)踐證明：80％的人為失誤是管理不善造成的，主要表現(xiàn)在：

　　組織結(jié)構(gòu)不合理

　　組織設(shè)計(jì)不能適應(yīng)工作流程。例如組織層次太多，現(xiàn)場(chǎng)問(wèn)題傳遞反應(yīng)速度太慢；或者組織肥大，部門(mén)推委嚴(yán)重，一件事要經(jīng)過(guò)多個(gè)組織環(huán)節(jié)才能實(shí)施；或者組織過(guò)于單薄，某事物缺乏相應(yīng)組織支持。

　　工作劃分不科學(xué)

　　企業(yè)沒(méi)有量才用人，缺乏科學(xué)工作劃分。例如，工作細(xì)致的人用在需要大刀闊斧、風(fēng)風(fēng)火火行事的崗位上，而那些勇于做事，果斷行事之人又用在需要細(xì)心的崗位上；溝通技巧好的人用在默默無(wú)聞的崗位上，不善溝通之人用在需要交流、講話的崗位上。

　　定置化、目視化、規(guī)范化現(xiàn)場(chǎng)管理不善

　　良好的現(xiàn)場(chǎng)應(yīng)該通過(guò)現(xiàn)場(chǎng)定置劃線和各樣的可視化提示以及到位的糾錯(cuò)防錯(cuò)設(shè)計(jì)，讓那些容易發(fā)生的失誤很難發(fā)生，很難做好的事情易于實(shí)現(xiàn)；反過(guò)來(lái)混亂不良的現(xiàn)場(chǎng)，錯(cuò)誤隱患增多，引起失誤的概率會(huì)加大。

　　員工培訓(xùn)不夠

　　管理上不重視對(duì)員工的培訓(xùn)，缺乏員工成長(zhǎng)機(jī)制，員工對(duì)工作技能、團(tuán)隊(duì)合作等不熟悉，自然工作中的失誤就會(huì)增多。

　　企業(yè)文化、員工愿景、心智模式不良

　　公司缺乏良好的企業(yè)文化，缺乏凝聚力，缺乏合作精神。例如領(lǐng)導(dǎo)拉幫結(jié)派，任人唯親，分配不公，獎(jiǎng)罰不明等，在這樣的氛圍之中，員工自然無(wú)心向上，混日子，心不在焉，失誤也會(huì)增多。

　　如何管理人的可靠性呢？可以遵循以下PDCA循環(huán)。

　　1. 分析人的行為不可靠因素：按照人類(lèi)失誤層次模型，分析某項(xiàng)工作失誤的主要人為因素；

　　2. 優(yōu)化行為，做好糾錯(cuò)、防錯(cuò)設(shè)計(jì)：研究如何通過(guò)IE、人機(jī)工程、QC等各種手段，防止、避免或者減少失誤發(fā)生的概率；

　　3. 規(guī)范、固化行為：將實(shí)踐證明有效的行為流程、準(zhǔn)則以作業(yè)指導(dǎo)書(shū)或者指南形式固化下來(lái)，給員工培訓(xùn)，讓員工熟練掌握和運(yùn)用；

　　4. 通過(guò)任何可視化等輔助手段，提示、避免和減少各種失誤

　　5. 檢查評(píng)價(jià)效果：經(jīng)過(guò)一段時(shí)間實(shí)踐，評(píng)價(jià)效果如何；

　　6. 改善調(diào)整：針對(duì)行為規(guī)范中的不足，改善調(diào)整，讓執(zhí)行的規(guī)范版本升級(jí)。

　　這里，規(guī)范是其中的核心！規(guī)范是經(jīng)過(guò)優(yōu)化、提煉和總結(jié)的行為、做事準(zhǔn)則。規(guī)范大可以到企業(yè)的工作流程和規(guī)章制度，小可以到一個(gè)動(dòng)作。

　　中國(guó)企業(yè)經(jīng)常的提法還有標(biāo)準(zhǔn)化管理、制度化管理和程序化管理。

　　標(biāo)準(zhǔn)化容易誤解為行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)、產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)、ISO體系標(biāo)準(zhǔn)，標(biāo)準(zhǔn)有更強(qiáng)的固化特征，在一定時(shí)期、一定范圍內(nèi)是不允許變動(dòng)的，是橫向可比的。

　　制度化管理又太宏觀了，例如沃爾瑪要求員工在迎接顧客進(jìn)入商店時(shí)要微笑，而且要露出八顆牙。筆者曾經(jīng)對(duì)著鏡子試驗(yàn)過(guò)，的確是露出八顆牙比較合適，露少了，缺乏真誠(chéng)；露多了，不自然。但你把這一行為變成制度，似乎又太大了些，充其量可以稱(chēng)為行為準(zhǔn)則。

　　還有一些企業(yè)強(qiáng)調(diào)程序化管理，例如一家核電站規(guī)定：出現(xiàn)問(wèn)題后，大家所有的動(dòng)作都要遵守一定程序，步步要有根據(jù)，要符合某一條款的程序，這樣才可能避免重大的事故發(fā)生。但程序化管理的提法容易讓人誤解成計(jì)算機(jī)程序。我們最終還是選擇了“規(guī)范”這個(gè)詞，規(guī)范大可以是一項(xiàng)制度，小可以是一個(gè)動(dòng)作，例如一個(gè)微笑、一個(gè)手勢(shì)。

　　企業(yè)，尤其是中國(guó)的企業(yè)為什么要需要規(guī)范？

　　企業(yè)的產(chǎn)品和服務(wù)表現(xiàn)為一條工作、流程鏈，鏈條的每一環(huán)都擔(dān)負(fù)承上啟下的重要作用，鏈條上最薄弱的一環(huán)就代表了整個(gè)鏈條的強(qiáng)度。企業(yè)的工作流程或者制度可以比喻成鏈條的一環(huán)一環(huán)是如何鏈接的，而每一環(huán)的完好狀態(tài)代表了一個(gè)具體的工作步驟、做法乃至一個(gè)動(dòng)作是否到位。只有鏈條的聯(lián)接正確，而且每一環(huán)都是完好的，才能保證整個(gè)鏈條達(dá)到其設(shè)計(jì)功能和強(qiáng)度。反過(guò)來(lái)，只有企業(yè)的每項(xiàng)規(guī)范是完備和執(zhí)行到位的，才能保證企業(yè)運(yùn)營(yíng)的成功。