KTPM新益為TPM咨詢公司概述：隨著工業(yè)化的不斷普及，機(jī)械生產(chǎn)逐步代替手工生產(chǎn)，其克服了手工生產(chǎn)引起的產(chǎn)品質(zhì)量不穩(wěn)定、成本過高、無法批量生產(chǎn)等一系列問題。TPM管理正式在這種情況下應(yīng)運(yùn)而生。

TPM管理

       隨著工業(yè)化的不斷普及，機(jī)械生產(chǎn)逐步代替手工生產(chǎn)，其克服了手工生產(chǎn)引起的產(chǎn)品質(zhì)量不穩(wěn)定、成本過高、無法批量生產(chǎn)等一系列問題。年代的美國，制造業(yè)對機(jī)械設(shè)備的依賴性越來越高，使得設(shè)備故障率也與日俱增，嚴(yán)重影響著產(chǎn)品的質(zhì)量以及設(shè)備的生產(chǎn)效率。

       而且，先進(jìn)的設(shè)備維護(hù)起來也是相當(dāng)?shù)睦щy，復(fù)雜的設(shè)備由大量的零部件組成，加上操作人員對設(shè)備的不熟悉以及誤操作、延誤管理等因素的滋生，導(dǎo)致設(shè)備性能降低、維護(hù)成本的提高。

       為解決這些問題，美國借助歐洲工業(yè)革命的成果，將維護(hù)設(shè)備的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)進(jìn)行分析總結(jié)。對設(shè)備出現(xiàn)故障以后，采取的應(yīng)急措施的事后處置方法叫作事后保全）；將設(shè)備出現(xiàn)故障以前所米取對策措施的事先處置方法叫作預(yù)防保全）；將延長設(shè)備工作壽命的改善活動叫作改良保全）；將為了制造不出故障的設(shè)備活動叫作保全預(yù)防）；最后把以上的四種活動統(tǒng)稱為生產(chǎn)保全），這就是的雛形。

       二戰(zhàn)過后，日本向美國學(xué)習(xí)，將美國的生產(chǎn)保全活動引進(jìn)本國，并創(chuàng)立了曰式的生產(chǎn)保全活動，即全員生產(chǎn)維護(hù)）。它與母體最大區(qū)別是活動開展的全部性，即制造部門左右的員工都要參與此項(xiàng)活動，因此在前加上了“TPM”，正式命名為TPM管理。

       這種設(shè)備管理模式在日本取得了巨大的成功，日本的西尾栗廠在實(shí)施活動之前，每月故障停機(jī)的次數(shù)達(dá)到多次。在活動推行之后的年，己經(jīng)做到了無故障停機(jī)，產(chǎn)品的質(zhì)量也提高到萬件產(chǎn)品僅有件次品，因此西尾栗廠被譽(yù)為“客廳工廠”尼桑汽車公司從九十年代初推行的幾年里，勞動生產(chǎn)率提高了，設(shè)備的綜合效率從實(shí)施活動前的提高到設(shè)備故障率從開始的次減少到了次，一共減少了近。

       日本著名的經(jīng)濟(jì)學(xué)專家鈴木德太郎通過研究認(rèn)為是覆蓋所有部門設(shè)備的全壽命周期的維護(hù)體系。通過公司上層到一線員工的全員參與以及重復(fù)的小組活動，以建立健全追求生產(chǎn)系統(tǒng)效率極限化的企業(yè)體質(zhì)為目標(biāo)，從整體的生產(chǎn)系統(tǒng)出發(fā)，構(gòu)建能夠避免所有的損耗不良、災(zāi)害、故障發(fā)生的體系，從而達(dá)成零化的目標(biāo)。

       調(diào)查研宄表明：的設(shè)備故障是可以通過恢復(fù)設(shè)備的基本條件而得到消除；的設(shè)備故障可以通過改善設(shè)備的薄弱環(huán)節(jié)從而清除；的設(shè)備故障是可以通過自主保全活動得以清除；的設(shè)備故障可以通過采用計(jì)劃保全而清除。

       韓國企業(yè)能夠自從九七年亞洲金融風(fēng)暴后，異軍突起，除了解體財(cái)閥的宏觀調(diào)控以及政府重組金融機(jī)構(gòu)政策外，從微觀層面來看，企業(yè)內(nèi)部由于引入了而大大增強(qiáng)企業(yè)免疫體質(zhì)是其能夠劫后重生并在競爭激烈的國際市場上重新崛起的重要內(nèi)因之一。

       現(xiàn)如今在三星、浦項(xiàng)制鐵、等知名企業(yè)中，均是企業(yè)進(jìn)行內(nèi)部管理以及應(yīng)對外來競爭的利器，并從中取得了顯著效果。日本經(jīng)濟(jì)學(xué)者門田安弘研究表明TPM管理韓國企業(yè)推進(jìn)活動的主要成效，體現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：設(shè)備的綜合效率提升了產(chǎn)品不良率減少了質(zhì)量成本下降了交貨期縮短時(shí)間設(shè)備停產(chǎn)零化以及安全事故零化。

       現(xiàn)在也己經(jīng)成功的推廣到許多歐美企業(yè)，這其中包括如美國福特汽車公司、柯達(dá)公司、菲利浦公司、美錯(cuò)公司等世界知名企業(yè)。這些公司關(guān)于的報(bào)告都說明了公司在實(shí)施后，生產(chǎn)效率有著顯著的提升。

       特別是柯達(dá)公司，該公司通過導(dǎo)入活動之后，獲得了萬比萬的投入產(chǎn)出比，這是相當(dāng)驚人的數(shù)字。加拿大的汽車公司在推行的時(shí)候，僅用三年時(shí)間，其金屬加工線每月的故障停機(jī)從原來的小時(shí)降到小時(shí)，每月的計(jì)劃停機(jī)（準(zhǔn)備）時(shí)間由原來的小時(shí)降到了小時(shí)；生產(chǎn)線的廢品減少了。意大利的科美斯股份公司在推進(jìn)三年的時(shí)間里，生產(chǎn)效率增長了，機(jī)器故障率減少了，局部停機(jī)減少了，潤滑油的用量減少了，維修費(fèi)用降低了，工作環(huán)境己經(jīng)改善，空氣粉塵量減少了。

       另一家史密特公司稱其沖模的更換時(shí)間從原來的幾小時(shí)下降到了二十分鐘左右。這相當(dāng)于公司無需購買額外新設(shè)備就能使用兩臺甚至更多價(jià)值百萬美元的設(shè)備紐約州立大學(xué)通過研究發(fā)現(xiàn)，在一些特定領(lǐng)域應(yīng)用管理可以提高設(shè)備的生產(chǎn)率達(dá)到。而且這些公司均通過減少了甚至更多設(shè)備停機(jī)的時(shí)間，不僅降低了產(chǎn)品備件的存貨量，而且大大的提高了交貨率。