TPM咨詢服務中心TPM管理咨詢公司概述：有個著名的企業(yè)家曾經說過：“企業(yè)要點點滴滴地追求合理化，使管理最簡單化。”但是在實際管理中，一個簡單的問題往往會變得很復雜，很多管理者都在困惑：究竟該如何強化管理呢？通過如下的案例，我們希望能總結出一些經驗教訓。

　　TPM八大支柱

　　【案例】

　　管理者的困惑：如何強化管理？

　　某企業(yè)有個開放式的大辦公室，里面有300多人辦公。但這個辦公室經常出現這樣的問題：早上上班的時候發(fā)現燈和空調在昨晚沒有關掉。公司高層知道這件事后，要求行政部出臺措施、強化管理，盡快解決這個問題。

　　為此，行政部采取了一些措施。例如，在門上貼上一個告示“人走燈滅”；有人提出制定標準，要求保安加強巡視，每天下班時檢查是否關燈；還有人提出采用點檢表，要求員工輪流值班，發(fā)現問題、解決問題；最后，還有人提出對最后離開辦公室而未關燈的人給予罰款等。

　　最后的結果如何呢？一段時間過去后，結果并不理想。這時候，公司高層開始抱怨行政部門管理不力、員工素養(yǎng)低下。事實上，這種抱怨既不客觀，更不能解決問題。此時，管理者應該自問：是不是真的有這樣嚴重的問題？

　　在實際管理過程中，有一些企業(yè)表現得很優(yōu)秀，它們通常有兩類比較好的方法：

　　第一類是賓館的做法。賓館如何解決這類問題呢？在賓館住宿過的人都會發(fā)現，賓館將鑰匙和開關變成聯動的形式：打開房門，將鑰匙卡插進開關后就會接通房間電源；而離開房間時，必須取出鑰匙卡，此時電源自動關閉。這樣，很好地解決了人員離開時電器有效關閉的問題。為什么酒店能做到而工廠反而做不到？原因在于酒店遵循一個前提，即考慮到客人不會重視能源的消耗，但他重視房間的安全，重視鑰匙卡。因此，酒店設置了聯動的開關，客人在離開房間時必定會帶走鑰匙，帶走鑰匙的同時燈就被關掉了。這樣做是基于一個考慮，酒店的客人并不愿意聽酒店關于節(jié)約能源的呼吁，因而需要創(chuàng)造一種機制讓他們不知不覺地遵守。同樣，企業(yè)也應該創(chuàng)造方法來有效執(zhí)行機制，而不是簡單地用各種各樣的制度去約束員工。

　　第二類是糾錯機制。這是豐田公司的一種執(zhí)行方法：當最后一個員工鎖門的一剎那，一張卡通從上方掉下來，上面寫著：“您關燈了嗎？”設想一下，任何員工在接到這個提示的同時會怎么做？他會反問一下自己關燈了沒有，如果沒有關，那么回過頭來把它關掉就是了。

　　從上面的例子中，我們可以清楚地看到：

　　制度固然重要，但機制更重要！

　　通常，管理者有一種傾向：過分依賴制度。管理制度固然重要，但是機制更重要！機制的定義是“結構化的方法”，其含義為“因為這個方法的存在，使得一件事不得不被完成到最好”。管理的精髓是通過各種各樣的機制，使員工有效執(zhí)行制度，使管理上水平、上臺階。企業(yè)應強調機制、強調結構化，可以說，機制是體系的靈魂。

　　案例中提及的酒店管理方式被稱為“防呆的機制”，這種機制的設計是建立在再笨的人都能順利完成的基礎之上的。只要拿走鑰匙，關燈這件事就被落實。而豐田公司的提示方法被稱為“糾錯的機制”，是指當人們犯錯誤的時候，機制會自動在錯誤造成后果之前幫助他們糾正。這樣一些結構化的方法，也就是機制，使得工作有了保障。

　　通過這個案例我們不難看到，管理中制度固然重要，但機制比制度更重要。

　　管理和監(jiān)督固然重要，但自主管理更重要！

　　很多的企業(yè)管理者希望通過各種各樣的管束和規(guī)章制度，培養(yǎng)出一些惟命是從的員工，但事實上很難實現。在這一方面這些管理者要學習酒店的管理者們，他們知道客戶永遠不會惟命是從，客戶只關注自己的利益。因此，要立足于客戶利益的基點來建立管理機制。有效的管理決定于管理意識、管理方法和員工的行動，三者缺一不可。為此，企業(yè)管理者要學會運用各種各樣的機制和方法，促進員工的行動，這樣管理才會真正有效。

　　豐田等企業(yè)為什么會成功

　　豐田為什么能夠持續(xù)成功

　　制造業(yè)界有一個世界級的代表：豐田公司，它之所以能持續(xù)成功，主要有兩個方面的原因：

　　1．追求精細化管理，維護管理工具

　　豐田公司數十年如一日的不斷追求精細化管理，追求零庫存、零缺陷、低成本和零損耗等。豐田公司有效地運用了各種各樣的管理工具，如5S體驗活動，TQC、TQM、 TPM、IE、JIT等，為企業(yè)的管理提升服務。這些管理工具在豐田都能得到有效的堅持，這是它獲得成功的必要條件之一。

　　2．注重人才的培養(yǎng)

　　豐田公司注重人才的培育，也是它成功的重要方面。它提倡的企業(yè)使命是“造物、育人”，經營理念則是“造物先育人、先人后事”。人才開發(fā)重要的是營造一種學習的環(huán)境，豐田對人才開發(fā)的重視不亞于對產品的開發(fā)。公司通過招聘、培訓、使用、評價、激勵、升遷、提供參與實踐的機會等方法培養(yǎng)人才，營造濃厚的學習氛圍，創(chuàng)造人才輩出的局面。正因為豐田培養(yǎng)的人才足以領導整個日本的制造業(yè)，所以才會出現在日本企業(yè)中擔任顧問的人員有70%來源于豐田汽車公司的局面。

　　三星、理光、佳能的管理提升

　　1．理光和佳能在競爭中脫穎而出

　　在日本，有兩個行業(yè)是持續(xù)成功的：第一是汽車行業(yè)，以豐田汽車公司為代表；第二是辦公自動化行業(yè)，以佳能和理光為代表。這兩個行業(yè)的企業(yè)都有資金密集型、技術密集型等共性。此外，汽車行業(yè)和辦公自動化行業(yè)還有一個最大的特點，可以稱為管理密集型企業(yè)。

　　日本企業(yè)在工廠管理，尤其是制造業(yè)管理方面比較優(yōu)秀。這兩大行業(yè)能夠持續(xù)領導世界潮流，主要是基于管理上的優(yōu)勢。例如，理光近十年來的表現一直十分卓越，連年實現增收、增益；佳能公司也在管理上尋求突破。2004年，佳能逆潮流而動，將總裝車間移回日本本土，他們認為即使是在日本本土，只要通過管理創(chuàng)新，完全可以和中國的低成本進行競爭。而這些成績的取得主要依靠的是持續(xù)地開展各種各樣的改善活動，TPM就是其中之一。

　　2．三星的崛起

　　近十幾年來，韓國的三星公司在世界范圍內迅速崛起，在亞洲乃至世界范圍內均與日本的SONY公司齊名。三星能夠后來居上的原因，歸納起來有兩點：第一、注重對新產品的開發(fā)；第二、不斷追求卓越的工廠管理。三星是在日本企業(yè)以外推行TPM最為成功的企業(yè)，它堅持推廣TPM活動整整20年，而且不僅在自己的工廠推行，還要求它的供應商、合作伙伴都要開展TPM改善活動。

　　它們成功的共性是什么

　　分析豐田、理光、三星等企業(yè)的成功歷程我們可以發(fā)現，這些企業(yè)具有很多共性。它們都堅持技術開發(fā)和工廠管理并重的策略，視TPM為提升工廠管理水平的法寶，積極營造濃厚的變革和改善氛圍，促進全員參與，創(chuàng)造人才輩出的局面。

　　由此可見，對于企業(yè)來說，推行TPM是一個痛苦的歷程，不是一蹴而就的，而是要靠全體員工一磚一瓦、一點一滴的工作積累來實現。企業(yè)要立下臥薪嘗膽、十年磨一劍的決心，也正因為如此，TPM才可以真正鍛鑄企業(yè)的靈魂，使之長期立于不敗之地。

　　【案例】

　　國內某上市公司擁有資本金22億，在1998年以前，該公司是國內較大的壓縮機廠家，市場份額高達13%，該公司1998年包裝上市，每股收益是0.23元；1999年市場份額跌落到第三，每股收益降到0.08；2000年由于品質問題大量退貨，出現虧損，市場份額降到第六。這家企業(yè)的市場份額從第一降到第三，最后又降到第六，只經歷了短短兩年時間。2001年，該公司被ST，2002年開始資本運作，盈利0.028，摘掉ST的帽子。2003年又開始虧損，2004年企業(yè)上下又忙于引資運作。

　　在這個企業(yè)里，我們沒有看到管理，而是看到企業(yè)一直在“運作”、在“包裝”，但包裝和運作終究救不了企業(yè)。在當前普遍浮躁的年代，很多類似的企業(yè)管理者缺乏耐心和長遠眼光，希望一個策劃就能救活企業(yè)，希望一個點子就能發(fā)展企業(yè)，希望聽一堂課就能解決所有的企業(yè)管理問題等，這些都是不現實的。

　　很多企業(yè)的經營者整天忙于“要永遠做對的事（戰(zhàn)略）、要學會包裝和講故事、要進行資本運作、一定要成為營銷（廣告）高手”。這些方面確實對企業(yè)很重要，但是，如果管理者和經營者不能靜下心來進行細節(jié)管理，則是非常危險的。

　　企業(yè)家們千萬不能忘記企業(yè)管理最基本的一點—強化現場管理。只要今天用心做管理，明天一定會更好。

　　世界工廠的特點和制造業(yè)保持競爭優(yōu)勢的方法

　　世界工廠的四大特點

　　隨著二十年來中國經濟的崛起，加上勞動力成本低廉的優(yōu)勢，眾多知名企業(yè)紛紛將生產基地遷往中國。一時之間，“中國制造”的產品在全世界大行其道。為此，世界上眾多媒體將中國稱為“世界工廠”，很多國人也陶醉于此。但中國真的是世界工廠了嗎？事實上還遠遠不是。

　　真正的世界工廠必須具備四個特點：

　　第一、具有總量制造最大的能力。目前國內生產的產品制造規(guī)模最大，這一點毋庸置疑，從規(guī)模上來說，中國可以稱為世界工廠；

　　第二、具有最優(yōu)秀的生產制造技術，通過資金可以買進技術；

　　第三、具有最優(yōu)秀的工廠管理者，這需要自己培養(yǎng)、自己積累；

　　第四、具有世界最高的工廠管理水平。

　　只有同時滿足這四個條件，才是真正的世界工廠。而我國企業(yè)的管理水平還亟待提高，因此，我們必須清醒地認識到：我們距離世界工廠還有巨大的差距。

　　制造業(yè)保持競爭優(yōu)勢的方法

　　制造業(yè)要想保持競爭優(yōu)勢并沒有很多捷徑，必須扎扎實實地去學習，去做踏實的管理工作。如圖1-1所示，企業(yè)要想在競爭中獲得并保持優(yōu)勢，就要實現差異化經營，具體包括三大方面：追求卓越的現場管理，建設一流的供應鏈，做產品創(chuàng)新的領導者。

　　1．追求卓越的現場管理

　　保持競爭優(yōu)勢要求企業(yè)持續(xù)追求卓越的現場管理。理光公司的總裁提出一個觀點：“生產工廠是最好的展柜、展廳。當有客戶到工廠參觀時，要使客戶對企業(yè)產生絕對的信任，依靠的正是卓越的工廠管理”。在這樣的工廠中，每個人都能感受到低成本的追求、員工的參與、卓越的工廠管理、賞心悅目的現場等，客戶會因此而對商家產生足夠的信心。

　　2．建設一流的供應鏈

　　建設一流的供應鏈，能夠使企業(yè)的供應鏈條強大、有效，反應速度加快、成本降低。建設這樣的供應鏈要有高度的、長遠的戰(zhàn)略眼光。美國企業(yè)在這方面表現得比較優(yōu)秀，在供應鏈的建設方面不僅具有戰(zhàn)略眼光，而且不惜投入。戴爾公司就是其中一個杰出代表，戴爾自己的生產僅占很小部分，絕大多數產品都由它的供應商來完成，它既有一流的供應鏈，又有很優(yōu)秀的理念，就是把供應商、把整個供應鏈條周邊的所有伙伴看成是它的客戶，追求共同的提升。

　　3．做產品創(chuàng)新的領導者

　　產品創(chuàng)新是企業(yè)的生命。索尼公司從創(chuàng)業(yè)以來一直秉承一個理念：“創(chuàng)新第一”。索尼公司前任總裁在接受采訪時說過：“日本的國民很接受我們的創(chuàng)新理念，也接受我們創(chuàng)新的努力，為我們的創(chuàng)新愿意付出15%的高價格，所以索尼的產品在日本所有的同行里價格通常是最高的”。日本國民崇尚索尼的創(chuàng)新精神，因而甘愿為創(chuàng)新付出15%的差價。這值得企業(yè)的經營者深思。

　　索尼公司的中央研究院主要進行基礎性的技術開發(fā)研究，這種技術的積累可以讓公司壽命延長十年到十五年。反觀國內的企業(yè)在這方面做得還遠遠不夠，因此，國內企業(yè)應當向索尼公司好好學習。

　　【案例】

　　20世紀90年代初，歐洲對“Made in China”的產品始終抱有深深的疑慮，整個歐洲的銷售商都抵制來自中國的產品，甚至要求理光公司把“Made in China”改成“Made in Japan”。理光公司采取的對策很簡單：將所有銷售商的總裁請到深圳理光進行觀摩，給這些銷售商展示推行TPM活動以后帶來的成果，同時展示公司的生產優(yōu)勢、制造優(yōu)勢。

　　當時，員工們提出了很多建議，包括如何將公司最優(yōu)秀的一面展示給歐洲的銷售商總裁們。有人提出讓職員召開成果發(fā)表會，有人提出在現場做展示會，有人提出用特殊的方式在酒店做展示會等。最后，總裁決定：就把最樸素的一面展示給這些總裁，選擇工人自己主持的改善發(fā)表大會。

　　改善發(fā)表大會是理光公司開展TPM活動長期積累下來的一種文化，每次大會大概有100多名員工代表參加，主持人、發(fā)言者都是工人，總共進行2個小時。銷售商的代表全部參加會議，發(fā)表會結束之后，所有的銷售商代表都很激動，認為工人都具有如此高的水平，企業(yè)生產出來的產品絕對不會有問題。

　　結語

　　企業(yè)要點點滴滴地追求合理化，TPM就是以設備為切入點，讓企業(yè)點點滴滴追求合理化的過程。TPM倡導全員的參與，引導自主的工作，追求最高的生產效率，營造“綠色”的工作環(huán)境，努力實現故障為零、事故為零和缺陷為零的管理目標。因此，TPM不僅給企業(yè)一種管理模式和方法，而且是塑造跨世紀組織的過程，是錘煉企業(yè)文化和團隊精神的過程，是鑄造企業(yè)靈魂的修煉過程。