TPM車間物品擺放基準從理論上講，TPM是一種維修程序。它與TQM（全員質(zhì)量管理）有以下幾點相似之處：

 

　?。?）要求將包括高級管理層在內(nèi)的公司全體人員納入TPM；

 

　?。?）要求必須授權(quán)公司員工可以按TPM分工協(xié)議自主按標準進行校正作業(yè)；

 

　?。?）要求有一個較長的作業(yè)期限，這是因為TPM自身有一個發(fā)展過程，貫徹TPM需要約一年甚至更多的時間，而且使公司員工從思想上轉(zhuǎn)變也需要

 

　　

 

　　TPM管理

 

　　TPM咨詢將維修變成了企業(yè)中必不可少的和極其重要的組成部分，維修停機時間也成了工作日計劃表中不可缺少的一項，而維修也不再是一項沒有效益的作業(yè)。在某些情況下可將維修視為整個制造過程的組成部分，而不是簡單地在流水線出現(xiàn)故障后進行，其目的是將應急的和計劃外的維修最小化。

 

　　第一個方面、以5S管理活動為突破口，務實TPM管理基礎(chǔ)。

 

　　針對企業(yè)中管理混亂的表現(xiàn)與環(huán)境的“臟”“亂”“差”的現(xiàn)象，將以5S活動為突破口，重點抓了三個專項整治：整治生產(chǎn)現(xiàn)場的“臟、亂、差”，以凈化作業(yè)環(huán)境；整治設(shè)備的“跑、冒、滴、漏”和“臟、松、缺、銹”，以提高設(shè)備實物質(zhì)量；整治廠區(qū)動力管網(wǎng)，以塑造全新的企業(yè)形象。通過“三整治”取得了三個效果：

 

　　一是強化了員工日常行為規(guī)范，營造了“人人積極參與，事事遵守標準”的良好氛圍；

 

　　二是通過公司在短期內(nèi)發(fā)生的顯著變化，增強了員工進一步搞好TPM管理的信心和決心；

 

　　三是通過隨時對生產(chǎn)現(xiàn)場進行調(diào)整和優(yōu)化，保持了良好的作業(yè)環(huán)境和生產(chǎn)秩序，為TPM管理的成功推進提供了強有力的保障。

 

　　第二個方面、以建立健全標準化、模型化的點檢定修體制為落腳點，抓好整章建制。

 

　　為了規(guī)范生產(chǎn)、點檢、協(xié)力三方的責權(quán)利，我們將點檢定修作為TPM制度建設(shè)的落腳點，在全面推廣“以專職點檢為核心，以運行點檢和操作點檢為支撐”的“三位一體”點檢模式的基礎(chǔ)上，組織專業(yè)人員對公司“點檢標準及評價體系”的11項指標進行了量化，形成一整套系列化、標準化、模型化的按崗位和機臺的全員參與的設(shè)備點檢作業(yè)標準，并以此為中心，在全公司初步建立起“以點檢為核心，以定修為重點，以大年修為輔助”的設(shè)備點檢定修體制。同時，我們對《TPM管理職責控制程序》等433項原有規(guī)章制度進行了全面修訂、整合、完善，確保了每個員工身上有指標、有責任、有考核，實現(xiàn)了TPM重心下移到機臺的有效管理。

 

　　第三個方面、以錄像曝光為手段，嚴格檢查，落實整改。

 

　　嚴格按標準檢查是使各項規(guī)章制度落實到現(xiàn)場的有效手段。因此，我們制訂了詳細的檢查推進計劃，并在檢查中遵循了“敢于暴露問題，力求解決問題”的原則，采用錄像的形式，每周制作問題點曝光錄像片，于周二在公司生產(chǎn)調(diào)度會上播放，擺脫了以往單純扣罰的框框，較好地實現(xiàn)了“三個結(jié)合”，即檢查與指導相結(jié)合、檢查與整改相結(jié)合、檢查與樹立典型相結(jié)合。為了引導全員參與，我們還制訂并實施了填報《周曝光信息反饋卡》制度，發(fā)動員工立足于本崗位和機臺提問題、查隱患、抓整改、促轉(zhuǎn)變，形成“錄像、曝光、整改、評價”的“四位一體”良性循環(huán)。

 

　　第四個方面、抓典型示范機臺引路，帶動一般，全面推廣。

 

　　僅僅把TPM咨詢管理局限在5S活動的整治，認為5S活動搞好了TPM管理就搞好了是遠遠不夠的。為了向更高的層次邁進，我們采用“學習、對照、建典、推廣、驗收、鞏固”的“十二字工作法”，按照“由簡單到復雜，由單機設(shè)備到大型機組”的循序漸進的推進思路，先后培植樹立了水泵站、變電所、吊車、液壓站、儀表室等53個典型示范機臺，這些機臺廣泛建立與健全了區(qū)域TPM管理責任制，對環(huán)境衛(wèi)生、隱患處理、潤滑緊固、周期換油、維護保養(yǎng)等所有工作全部落實到人頭，充分體現(xiàn)了全員參與的TPM管理理念。同時，我們通過召開現(xiàn)場經(jīng)驗交流會和開展達標競賽活動的形式，將這些典型示范機臺的經(jīng)驗推廣到和植根于全公司 2163臺套同類機臺，起到了星火燎原的作用。另外，我們還把達標競賽活動與經(jīng)濟責任制和年終評選先進有機地結(jié)合起來，極大地調(diào)動了各單位“月創(chuàng)典型不停步，年攀先進新高峰”的積極性。

 

　　第五個方面、堅持周例會制度，突出推進工作的計劃性。

 

　　針對各單位設(shè)備運行條件和技術(shù)狀況參差不齊的現(xiàn)狀，我們采取了分階段的推進方法，依據(jù)公司年度目標計劃，每月制訂《推進TPM管理月實施計劃》。為了確保月計劃的上傳下達、貫徹落實、信息反饋等一系列工作在一個閉環(huán)的平臺上運行，我們堅持了各單位TPM聯(lián)絡(luò)員參加的周四例會制度，并重點抓了三個環(huán)節(jié)

 

　　一是抓分解：將月計劃進一步分解細化為每周按天的具體推進任務；

 

　　二是抓落實：例會上逐項落實上一周推進任務的完成情況；

 

　　三是抓協(xié)調(diào)：協(xié)調(diào)解決各單位計劃執(zhí)行過程中遇到的各種實際問題，進一步理順了管理職責。目前，公司的周例會已成為使公司推進TPM管理工作組織化、制度化和日?；谋ＷC和紐帶。

 

　　對于已達標機臺，改變了以往星級設(shè)備掛牌終身制的管理方式，而是采取頒發(fā)驗收證書的辦法，對其實施終身管理，即規(guī)定車間每季度復查一次，廠每半年復查一次，公司每年復查一次，并將復查結(jié)果記錄在證書上，這種動態(tài)的跟蹤管理確保了達標機臺得到長期的鞏固和提高。

 

　　本文素材均來自網(wǎng)絡(luò)，如有侵權(quán)請告知刪除。